界面新闻记者 | 刘嘉欣 周姝祺

界面新闻编辑 | 赵柏源

几乎所有到访过长城汽车总部的人都会对大楼前伫立的一块石碑印象深刻 。碑上篆刻“前车之鉴 ” ，寓意前事不忘，后事之师
，内部人称之为“警戒石”。

在燃油车时代，长城汽车曾处于中国自主品牌龙头地位
。当中国汽车行业发展至2.0时代 ，这家技术导向思维鲜明的老牌公司需要抓住新能源发展时间
，扩大领先优势。“前车之鉴
”在某种程度上反而成了掣肘，长城汽车无可避免地像许多传统跨国汽车公司一样 ，陷入创新的两难境地 。

这种窘境从三年前长城汽车发布2025战略持续至今
。当时公司董事长魏建军表示
，2025年长城汽车要实现全球销量400万辆，其中80%是新能源车。今年1至11月 ，长城共卖出新能源车型27.9万辆 。

据最新数据
，长城汽车11月新能源渗透率仅为28.6%，远远落后于乘联会预测的行业渗透率53.3%
。

也是在这三四年间 ，中国汽车四大自主品牌面对转型给出不同路径。态度更坚决 、动作更彻底的比亚迪在2022年全面停产燃油车
，今年已提前锁定400万销量目标，成为新能源市场销量领军者；奇瑞最早布局出口市场 ，在中国汽车出海时代突破海外销量破百万辆，遥遥领先其他品牌；吉利则通过资本运作
，不断兼并收购上市，向资本市场讲述充满想象的故事 ，成为品牌体系更加成熟的汽车集团 。

长城汽车还需要时间摸索出一条适合自己的通道
，内部早已感知到这种紧迫，传导至外界最明显的变化是公司一改低调作风 ，掌舵人魏建军频繁现身台前
，通过一次次的试驾直播、采访直播及股东大会直播宣传长城汽车的智能驾驶
、抨击价格战以及避开销量转而强调高利润
。

距离目标只剩一年时间，长城汽车也在不断调整策略 ，最近一次战略层面释放出的消息是
，长城汽车与华为在11月13日签署智能化生态合作协议，双方将基于Coffee OS 3与华为HMS for Car两款产品进行深度融合。随后不久 ，长城汽车高管又公开否认双方将在高阶智能驾驶展开合作
，强调智能驾驶自研 。

一种类似举棋不定、暧昧不明的迟疑态度长久以来贯穿在这家公司的新能源转型过程中
。

2015年，长城汽车凭借哈弗H6和全球皮卡的大卖一度成为全球利润率最高的汽车公司。同年长城汽车宣布拟定增168亿元押注新能源汽车产业 ，是最早看到新能源发展潜力并愿意大手笔投入的极少数 。

遗憾的是定增计划不久后落空。魏建军对外喊出“长城汽车不做新能源领军者，只做跟随者”的口号
，转型也从积极转向保守，做跟随者的代价是影响力的不断下降
。

长城汽车承认新能源大势 ，但不愿过多放弃在燃油车时代积累的技术优势和市场利润
，仅在2018年推出专注小型车市场的“欧拉 ”，这也是目前长城汽车旗下唯一量产的纯电品牌。

欧拉的发展也集中体现了长城汽车在战略层面的矛盾与纠结 。定位于微型车市场就先天决定了利润微薄 ，即便欧拉在刚上市之初就实现月销量破2万
，在微型小车市场声量仅次于五菱宏光Mini，公司还是以无法承受一年20多亿亏损为由陆续停产两款热销车型欧拉白猫和黑猫 ，并于近期停运欧拉APP
，合并欧拉与哈弗销售和售后渠道，进一步削减在欧拉品牌上的投入
。

汽车分析师张雷在接受界面新闻采访时表示 ，长城汽车最初把新能源转型放在受众面窄 、市场份额小的欧拉上
，是公司战略对转型不够重视的体现。

一位曾在长城汽车工作多年的前员工告诉界面新闻，公司内部高层认为转型太激进就意味着试错成本过高 ，长城汽车不愿意放弃高利润，初期对新能源投入不够导致落后于竞争者
，而落后的局面让公司更不愿意放弃燃油车的高利润 。

长城汽车也曾在2020年规划高端纯电品牌“沙龙
”，首款纯电轿车机甲龙至今尚未发布
。关于该品牌的最新动态是 ，年初长城汽车将其并入魏牌
，新车作为魏牌首款轿车，计划于今年下半年发布但显然已跳票。

截至2024年底 ，长城汽车在售的纯电车只有欧拉品牌和两款皮卡车型 。

新能源转型或许还有机会
，但长城汽车已经在犹疑间错过了第一波纯电机遇
。资深汽车行业分析师梅松林向界面新闻指出，“行业增长期的窗口已经从纯电动车转向增程插混。”

这种战略的犹豫在长城汽车等燃油车时期的获胜企业中尤为典型 。梅松林说 ，当长城汽车在传统燃油车市场取得SUV自主品牌第一的位置时
，它会带着固化的成功历史经验
、资源和资产走向新能源汽车未来，很难从思维流程上实现根本革新
。

回看长城汽车新能源转型路径 ，2021年或许是公司真正较大规模
，多条线变革的明确时间节点。当时长城汽车已连续四年销量破百万辆，这给了魏建军及管理层足够的信心 ，2025战略随之公布 。

在被外界问及长城汽车此次决心有多大时，魏建军回答：“死也要转型
，不转型就得死，死了也在所不惜。 ”

拥有了销量底气的长城汽车终于向转型迈开急切的步伐
。长城汽车前员工回忆称 ，当时公司上下笼罩在一股兴奋和充满干劲的情绪中
，“大家都准备放开手脚大干一场
”。

这一年，长城汽车意识到国产汽车将迎来爆发 ，供应链、销售网络及生产制造各环节都需要扩张
，急需算力资源支撑系统运行，长城IDC（产业数字化中心）应运而生 ，内部员工告诉界面新闻
，该部门一年内从300人扩张至1000多人 。

与此同时，长城员工总数量一年内从7.79万人增至2022年底的8.74万人 ，将近一万人的扩招规模也意味着长城汽车布局多个业务条线
。

更直观的变化是产品数量的增多。长城汽车不再聚焦单一品牌
，先后发力哈弗 、欧拉
、魏牌、坦克以及皮卡等多条产品线，并在各品牌推出了数款车型 。

也是这一年 ，长城汽车泰国工厂正式投产并在德国成立欧洲总部，准备正式进入欧洲市场
。

但持续的多元化投入没有取得成绩
，长城汽车处境急转而下。2022年长城汽车新能源车销量13.69万辆，比2021年还少卖了5000辆；公司赖以生存的SUV燃油车基本盘开始摇晃 ，比亚迪宋PLUS和特斯拉Model Y销量反超哈弗H6
，长城丢掉了SUV销冠头衔 。

这直接影响了长城汽车的全年销量，2022年长城汽车年销量从上一年的128万辆下降至106.75万辆 ，被比亚迪和吉利汽车分别以186万辆和143万辆实现反超
。

长城汽车曾经依靠定位理论聚焦在SUV品类上
，成就了垄断经济型SUV市场的哈弗品牌，成为中国第一个打造国民SUV品牌的汽车公司。它依靠品类创新获取了细分市场增量需求 ，但这一经验没有延续到新能源时代 。

艾睿铂大中华区汽车咨询业务合伙人章一超在接受界面新闻采访时表示
，长城汽车做了大量品类创新，触及了一些新的机会
。“比如欧拉针对女性市场崛起的布局 ，魏牌针对国产车消费升级的预判
，坦克对于硬派越野车市场的开拓，哈弗对于轻越野市场的探索 ，其实都是非常超前的。”

但问题在于，除了坦克
，这些品牌在主攻的细分市场，尤其是新能源市场都没能做出声量 。欧拉缺少打动目标客户的核心点；哈弗轻越野的概念是好的 ，但“果子 ”最终被捷途旅行者摘走
，理由是后者更便宜，并且形象各方面更“正统
”；至于魏牌则是给理想等后来者做了嫁衣 ，如今提到自主豪华SUV
，已经没多少人能想起这位先行者。

“一个品牌要持续超越，光有发掘市场的眼光 ，却没有与对手拼到刺刀见红的勇气
，可能是不够的
。你的对手会快速反应过来并推出竞品，你需要有同样的产品拿出来过招” ，章一超向界面新闻表示。

汽车行业资深分析师桂灵峰告诉界面新闻
，长城汽车过去能够成功最核心的是押准了SUV需求群体的赛道，当时合资品牌以做轿车为主 ，不过现在汽车公司基本实现了细分市场全覆盖，再去押准具体赛道就需要把核心卖点放大化
，但长城目前除了坦克之外，其他产品线差异化并不明显 。

这也导致长城汽车各品牌内目标群体的内耗 ，销量目标实际上追求的转化
，而非新增，长城汽车也始终没有花费更多的精力去做增量消费群体的开发
。

在纯电布局上决策矛盾的长城也在混动规划上犯了类似错误 ，2021年长城将当时具有竞争力的超级混动技术用在意图冲击高端的魏牌车型上
，而非哈弗品牌，错失混动车型率先占领主流市场的机会。

据晚点LatePost ，服务长城汽车多年的里斯咨询的一大遗憾是
，没能说服长城汽车将混动技术应用在哈弗上，这也导致了比亚迪率先将混动技术应用在15万级车型上 ，获得了先发优势
，尽管长城汽车发布这项技术的时间还要早于比亚迪 。这一年魏牌销量为5.83万辆，而哈弗品牌仅H6一款车型就销售超37万辆
。

当新能源转型没有取得成效 ，多品牌战略反而拖累了销量，已经被动摇了生存根基的长城汽车决定重新聚焦利润。梅松林认为
，这说明长城汽车缺乏牺牲短期的利润，坚持开拓新技术和新市场的冒险精神 。

2022年底 ，长城汽车将旗下品牌两两整合
，欧拉和沙龙共同面向纯电市场，魏牌和坦克组织架构合并聚焦高端 ，且获得集团内部相对最多的资源赋能
。

长城汽车还曾紧随特斯拉 、比亚迪之后参与价格战
，但在销量收效甚微而年度利润却大降15%后，转而成为目前中国反对价格战最激烈的汽车公司。魏建军数次抨击价格战 ，认为“后遗症会持续六七年 ” 。

章一超则向界面新闻表示
，反价格战
、反内卷是正确的方向，但背后也需要有突出的技术和亮眼的新能源产品支撑
。无论是纯电还是混动 ，长城需要同时思考自己在这方面的储备与未来。

当转型步伐趋于谨慎
，以利润为导向的长城汽车交出了超出预期的财报业绩 。今年前三季度，公司营收1423亿元 ，同比增长19%，归母净利润104亿元
，同比增长109%。毛利率涨至20.8%，是长城汽车2016年后的最高点
。同期 ，长城汽车销量再度同比下滑了1.2%。

长城汽车一方面严格控制了成本 。海通证券研报指出
，上半年长城汽车在销售、管理 、研发费用率均呈现下降趋势，上半年广告及媒体服务费同比下降22.7%
。

长城汽车对于成本的控制也体现在日常管理当中 ，外界最常讨论的便是长城在管理上军事化般的严苛。长城汽车前员工表示
，公司有一套纪律严明的监察和规章制度，颗粒度细至员工的某个行为对应扣款多少 ，同时杜绝浪费
、精简成本的思维也在日常的规训中深入全体员工的价值观当中 。

“长城不太能够允许浪费的发生
，或者承担决策失误带来的成本浪费
。
”

另一方面是单车利润的提升——卖定价更高的车和到价格更贵的海外市场去卖车。前者是长城汽车近几年一直追求的方向，后者是目前中国汽车品牌的新增长点 。

今年前三季度 ，长城汽车的单车平均售价从去年的14.1万元涨至16.7万元
，20万元以上的车型占24.8%，同比增加了38.7%
。

海外市场方面 ，长城汽车提速扩张，已经在欧亚地区、泰国 、巴西建立了3个全工艺整车生产基地
，在厄瓜多尔、巴基斯坦等地拥有多家KD散装工厂。

高利润空间和增长速度吸引着中国汽车公司加速出海 。以长城皮卡山海炮为例，南非市场起售价相比国内高8万元 ，欧拉海外售价基本在23万以上
，有些区域甚至卖到30多万，而国内欧拉售价仅为8至10万元
。今年1至11月 ，长城汽车海外销量41.2万辆
，同比增长45.77%，创下历史最佳成绩。

罗兰贝格全球高级合伙人
、亚洲区汽车业务负责人郑赟认为 ，长城汽车不愿意赔本赚吆喝
，对于利润率不够高的产品会想办法提升利润率，如果利润率本身做到了瓶颈 ，可能会收缩相应的产能和销量目标 。

这种利润导向的策略在一定程度牺牲了国内高度竞争的低端车市场份额
，同时主流市场上销量弱势，导致整体销量出现下滑。长城汽车前三季度销量是比亚迪的31.1% ，吉利集团的36.8%
。

长城汽车也试图稳住基盘市场，以利用规模化进一步摊销成本
，放大利润优势。其核心举措之一是强化社交平台营销和渠道变革 。

长期隐藏在幕后的魏建军今年罕见地主动营销个人IP，为此开设微博、入驻抖音 、与小米集团董事长雷军互动
、直播试驾新款蓝山 ，魏建军开始突破长城汽车原有的营销手段亲自下场制造流量
。

渠道方面
，魏建军认为长城汽车产品档次提升了，经销商也要提升 ，但经销商响应速度很慢
，长城汽车不得不做直营。穆峰进一步明确了直营的定位，即带领魏牌和坦克做品牌向上 。

今年5月 ，在多家汽车公司从直营转向与经销商合作之时
，长城汽车却反而突然开出第一批直营店，售卖旗下魏牌和坦克车型 ，一共33家分布在17个城市
。在长城汽车的规划中
，到今年年底智选门店数量将达到200家。

长城汽车过去的销售全部依靠经销商，全国各地4S店多达千家 ，如何平衡经销商和直营店之间的利益问题成为关键 。长城汽车的高层不止一次在公开场合表达建立直营的目的并不是为了和经销商抢饭碗，而是希望由厂家做重资金投入
，日后直营模式下的有效方法论和商业模式也能推广至经销商网络之中
。

但两者之间矛盾无法避免。直营店可以直接拿到免息优惠，而经销商的价格更加灵活 ，直营店销售人员告诉界面新闻
，的确有的顾客在比价之后选择去经销商店购车，直营店能够抓住的优势就是相对高质量的服务和售后 。

章一超认为 ，在现有存量市场中
，直营店势必会抢占经销商资源，包括不限于新车分配、交付量 、优惠政策等 ，作为整车厂需要理解经销商的顾虑和困难
，提供更为全面和深入的支持，例如除了提供费用租金支持外 ，还可以针对人员激励机制进行调整
。

郑赟向界面新闻指出
，积极的营销为长城带来了舆论和声量的提升，直营渠道对品牌定位和认知度提升的辅助作用也明显 ，不过从实际效果上看，想要看到订单的大量转化可能还需要一些时间。

汽车公司往往会在销量下滑
、陷入亏损的情况下被动开启一系列改革
，典型案例是美国次贷危机时期，艾伦·穆拉利就任福特CEO后开启“一个福特”自救措施 ，穆拉利整合了汽车生产平台与流程
，并通过大规模裁员、关闭工厂，精简车型 、缩减组织架构等举措及时控制了福特的资产负债表 。

长城汽车同样进行了多轮组织调整。2022年底 ，长城汽车将组织架构调整为前台
、中台和后台
。分别对应几个旗下子品牌、研发和传统模式下的营销网络以及技术储备。2024年的新一轮组织调整中
，长城汽车又新增了新媒体直播运营中台和商品管理中台，将中台数量拓展至8个 。

频繁的调整只是加重了长城汽车内部焦虑 ，却没能触及存在多年的深层问题
。多位接近长城汽车内部人士告诉界面新闻
，长城的内部汇报流程存在诸多问题，怨声载道。

据上述前公司员工 ，长城汽车每一层领导决策权有限
，内审严格，稍微重要一点的事情都要魏建军拍板 ，一个例子是办公室的改造装修预算都是和董事长汇报多轮后才能具体执行 。

多重汇报导致决策流程过慢的弊端在长城汽车进入欧洲市场时充分体现
。一位接近长城欧洲公司的人士表示，长城汽车在海外推进新项目的时候比较畏手畏脚
，公司文化上害怕犯错，中层不敢做决策 ，欧洲本土的团队无法自主决定。“新的决策都需要汇报到最高层
，这导致效率非常低 。 ”

长城汽车从2019年开始准备进入欧洲市场，到2022年底才开始铺设渠道网络
。作为对比 ，蔚来同样在2019年进入挪威市场
，2022年时已同步进入欧洲五个国家。

团队不稳也影响着长城汽车战略执行落地 。这家传统保守的汽车公司曾密集从外部援引人才，但却很难留住
。腾讯新闻报道称 ，今年春节前后
，长城汽车各品牌有多位中高层员工主动提出离职，其中至少有三位副总级别高层员工和超十位科长 、部长（总监
、高级总监）级干部。

当时间转向2025年 ，留给长城汽车追赶上自主品牌竞争对手的时间窗口期所剩无几 。业内普遍达成的共识时
，明年中国汽车业的“淘汰赛”将吹响终场哨。

过去三十多年，魏建军一直坚持技术为基础的逻辑 ，2023年他在央视一段采访中提到，长城的造车逻辑是靠制造、靠技术 、靠扎实的产品
，有些企业靠的是资本市场，这是两个维度
。

在新能源智能车时代 ，能够取胜的整车厂除了硬件产品过关
，还有软件能力、营销能力及用户管理等多重维度。桂灵峰认为，长城想要追赶竞争对手 ，问题核心是把60分做到90分
，当下市场竞争激烈，只有真正做到90分的汽车公司才有可能拿到市场绝大部分的份额 。

长城汽车在电动化和智能化领域早期投入颇多 ，包括毫末智行
、蜂巢能源及咖啡智能等
。根据长城汽车2023年报披露
，过去3年，长城汽车在“汽车专利公开量与授权量
”以及“新能源汽车专利公开量与授权量”上均位于国内第一。2023年 ，公司在智能化领域的专利公开量也是国内民营汽车公司中最多的 。

但由于后续资源投入有限
，以及在新能源汽车产品定义和战略上出现问题，长城汽车的技术储备没能在产品端得到充分体现
。章一超指出 ，如何将核心技术发展为自己具备竞争力标签的产品能力，是品牌翻盘的关键。

长城汽车依然还拥有超过100万辆的销量基盘
，也有一位能清醒认识行业竞争烈度和公司危机处境的领导人 。多位分析人士向界面新闻指出，长城汽车在经过多年混沌摸索 ，初步形成了明确的产品规划型谱和新能源发展路径
。

唯一悬而未决的问题是
，这位事无巨细、要求严苛的铁腕企业家在销量和利润的拉扯间曾失去了数次机会，而这最后一役 ，其战略定力又能保持多久？